Система грейдов в оплате труда: что такое грейдирование персонала

Зачем нужно грейдирование: коротко

Скоринг необходим для того, чтобы выделить все должности в компании в соответствии с их важностью и иметь понятный инструмент для расчета заработной платы.

Как объяснить менеджерам, почему они получают меньшую зарплату от бухгалтера, работая одинаковое количество часов в одном и том же офисе? Система подсчета баллов анализирует каждую должность и дает четкий ответ. Например, бухгалтерам платят больше, потому что у них больше обязанностей, которые распространяются на уголовную ответственность.

Что такое грейдирование персонала

Скоринг (grade — класс, уровень, ранг) — это когда группа профессионалов оценивает сложность всех должностей в фирме и присваивает им балл или группу. Один и тот же грейд содержит должности одинаковой важности, но их функции могут существенно отличаться. В силу своей иерархической структуры системы грейдов похожи на системы начисления заработной платы, с той лишь разницей, что в грейдах на результат оценки влияет больше критериев.

Помимо квалификации и условий труда, учитываются такие факторы, как

• уровень ответственности
• цена ошибок; и
• Влияние на финансовые результаты бизнеса, количество
• количество существующих,
• самостоятельность и т.д.

Оценки проводятся с использованием различных методов классификации, сортировки и балльной оценки. Последний является наиболее популярным. Чем сложнее место, тем выше степень сложности.

Например, генеральный директор зарабатывает высшую 10-ю степень из общего числа оценок, а охранник компании — первую. Количество баллов для некоторых компаний достигает 20, в зависимости от специфики оценки.

Новшеством в системе оценок является то, что работники, занимающие одну и ту же должность, могут получать разную зарплату. Превосходящий коллегу на той же должности получает более высокую зарплату. Высокобалльные специалисты с небольшим опытом работы или вообще без опыта могут получать даже больше, чем их руководители.

Как перейти на систему грейдов

1. Описание должностей. Перед скорингом каждый менеджер разрабатывает профессиональный профиль своего отдела. Они записывают требования, навыки и обязанности по каждой должности (для конкретного сотрудника).
2. Определяют их значимость. Для этого сначала выбирают критерии оценки; согласно методу Хэя (автора системы скоринга), существует три основные группы критериев
   • Знания и навыки (экспертные, управленческие, коммуникативные); и
   • масштаб решаемой проблемы; и
   • уровень ответственности сотрудника.

Каждому критерию присваивается тяжесть в соответствии с его актуальностью и важностью для организации. Например, программист в IT-компании может быть более важен, чем менеджер, а в банке наоборот.

Затем должность получает баллы по каждому критерию. Например, для степени ответственности может быть от 1 до 6 степеней, где 1 степень — это ответственность только за свою работу, а 6 — полная ответственность за финансовые результаты подразделения.

Степень	Степени	Зарплата	Бонус, %.	Места.
1	1–4	18 000-20 000₽	10	Уборщица
5	30-35	45 000-50 000₽	30	Юристы, директора
10	65-70	80 000-100 000₽	40	Менеджеры по персоналу, главные инженеры

В рамках одной степени зарплата зависит от количества набираемых баллов. Так, в нашей таблице юристы и менеджеры относятся к одному пятому уровню, при этом один менеджер зарабатывает 45, 000, а 50, 000 юристы получают дополнительные баллы за свои обязанности. Чтобы получить повышение зарплаты, необходимо повышать свои навыки и квалификацию и зарабатывать баллы в рамках своей степени.

Как вариант, перейдите на другую должность и перейдите на другую степень.

Подойдет ли вам грейдовая система?

Да, если у вас крупный или средний бизнес с большим количеством штатных должностей. Разработка и внедрение балльной системы — это трудоемкий и дорогостоящий процесс. Он не подходит для малого и среднего бизнеса.

Более того, в крупных компаниях методы скоринга могут помочь упорядочить должности. Например, вместо пяти различных должностей персонала с минимальными функциональными различиями, существует гораздо более простая степень расчета.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Преимущества.

• Грейдирование персонала должно мотивировать работников. В контексте системы градации заработков работники мотивированы повышать свою квалификацию, брать на себя больше ответственности и проявлять инициативу, от чего напрямую зависит их заработная плата.
• Скоринговые системы предполагают прозрачный механизм начисления заработной платы. Работники понимают, сколько им платят и почему работодатель платит именно им. При внедрении скоринг «помогает уменьшить количество споров о заработной плате. . потому что он раскрывает такие вопросы, как «почему мы получаем меньше, чем наши коллеги, ведь мы работаем примерно одинаково?».
• Работникам больше не нужно идти в администрацию, чтобы зарабатывать больше денег. Возможен так называемый «горизонтальный» карьерный рост. Вы можете продолжать заниматься любимым делом, совершенствуя свои навыки и расширяя круг обязанностей — ваша зарплата будет расти, даже если вы останетесь на прежней должности.

• Применение скоринговой системы в вашей организации требует значительных инвестиций, а также постоянного обслуживания. Обязанности сотрудников расширяются, появляются новые должности — их необходимо пересчитывать. Кроме того, на рынке труда постоянно ведется мониторинг заработной платы.
• Переход на скоринговую систему может быть очень сложным и трудоемким — некоторые компании отказались от этой идеи в процессе роста.
• Балльные системы не позволяют всем сотрудникам легко принять переход на оценки. Нужно постараться донести до всех преимущества проекта. Упускать хороших специалистов.
• В некоторых компаниях заработная плата, получаемая после оценки, может не соответствовать рыночным зарплатам.

Грейд должностей или грейд сотрудников?

Когда мы говорим об оценках, мы почти всегда имеем в виду позиционирование. Это относится к крупным компаниям, где важно определить ценность должности, а не всегда то, кто именно ее занимает. В более мелких компаниях некоторые сотрудники также могут выступать. Баллы присваиваются за квалификацию, опыт работы и знания. Их.

Как избежать ошибок при внедрении системы грейдов

Обычно на разработку системы градации уходит до шести месяцев, и примерно столько же времени занимает ее применение. Вы должны четко определить задачи, которые должна решать многоуровневая система поощрения в вашем организме. Рассчитайте затраты и определите выгоды — будет ли она действительно работать в вашем бизнесе? Подробно пропишите все необходимые шаги, составьте план и оцените риски.

В идеале перед внедрением системы скоринга следует провести тестовый скоринг небольшой группы работников или другого подразделения бизнеса.

Аттестация персонала должна проходить под наблюдением группы экспертов, включая независимых специалистов и непосредственного руководителя бизнес-единицы. Только таким образом будут точно подобраны критерии для рейтинговой позиции с учетом специфики бизнеса.

При введении системы оценки сотрудники должны быть проинформированы о том, как она работает и какую пользу приносит сотрудникам и компании в целом. В противном случае можно столкнуться с непониманием и недоверием: «Зачем вам эти баллы? Мы много работали. Они хотят урезать нам зарплату?».

Уже были судебные дела, в которых работники обвиняли суды в дискриминации в связи с введением системы грейдов. Судебные иски не были удовлетворены.

Что такое грейдовая система оплаты

В 1940-х годах правительство США столкнулось с проблемой, сколько платить работникам одного и того же профессионального уровня, но выполняющим разные обязанности. Тогда советник Эдвард Хэй разработал метод ранжирования должностей для определения уровня оплаты труда; метод Хэя стал одним из самых популярных методов оценки должностей как на государственной службе, так и в бизнесе.

Классификация — это сортировка или упорядочивание. Суть рейтинговой системы заключается в распределении должностей в соответствии со стоимостью компании, объединении смежных должностей (ступеней) в группу и выполнении единой заработной платы на каждом уровне. Оклад — это так называемая фиксированная часть заработной платы, а бонусы в виде премий и других льгот выдаются отдельно, за исключением системы.

Для распределения баллов все должности в компании анализируются по одному и тому же набору критериев. Например, сложность работы, уровень независимости и ответственности. Все должности, от грузчика до управляющего директора, следует классифицировать, не разделяя их на разделы или области.

Например, менеджеры и старшие менеджеры могут иметь одинаковую степень ответственности.

Каким компаниям подходит грейдинг

Многоуровневые системы вознаграждения относятся в основном к средним и крупным предприятиям: на них существует более 50 должностей, каждая из которых имеет четко определенные функции, которые могут выполнять разные сотрудники. Для таких предприятий характерны следующие проблемы

• Система вознаграждения непрозрачна. Например, работники не понимают, почему менеджер по продажам, обслуживающий VIP-клиентов, получает несколько руководителей отделов
• Заработная плата отдельных работников повышается добровольно, что приводит к увеличению оплаты труда. Например, линейный менеджер решил, что целесообразно повысить зарплату сотруднику
• Заработная плата не сопоставима между отделами и адресами
• Работникам платят ниже рыночных ставок
• Численность персонала необоснованно высока, что повторяется в некоторых должностях.

Грейды помогают прояснить сложные организационные структуры и стандартизировать вознаграждение

В дополнение к популярным оценкам должностей существуют также грейды, когда каждому сотруднику присваивается определенный грейд. Такой подход актуален для малых и средних предприятий, где обязанности сотрудника не так сильно зависят от его статуса, как его квалификация или личные права. В этом случае учитывается не только ценность выполняемой работы, но и собственная ценность работника.

Она зависит от уровня квалификации работника.

Проценты. В России введена плата в зависимости от рангов «Роснефти», Сбербанка, «Лукойла», «Росатома» и «Аэрофлота».

Как построить систему грейдов: 5 этапов

Применение системы грейдов — достаточно трудоемкий процесс. Градации могут быть разработаны внутри компании или консалтинговой фирмой. Советуем вам самим создать упрощенную версию, чтобы убедиться, что она подходит вашей компании. Затем вы можете воспользоваться услугами консультанта, чтобы усовершенствовать свою систему.

Существует пять этапов создания системы сортировки. Эти этапы тесно совпадают с этапами разработки таблицы возможностей сотрудников. Они также описывают позиции, определяют основные критерии и оценивают позиции на основе этих критериев.

1 — Описание должностей

На первом этапе необходимо описать должность — функции, за которые отвечает сотрудник, что он должен знать и что он может делать, чтобы правильно выполнять эти функции. Чтобы собрать эту информацию, можно изучить должностную инструкцию, опросить директоров, понаблюдать за сотрудниками и провести интервью с ними. Результаты анализа должностных обязанностей можно записать на листе описания должностных обязанностей.

Вот пример листа описания должностных обязанностей.

Должность.

Процедура

Действия

Оборудование

Знания/навыки

5 — Установление окладов

Заполните эту рейтинговую таблицу, указав фактическую зарплату, которую сотрудник получает сегодня. Далее определите, какие должности завышены, а какие занижены. Например, если у должности оклад составляет 20, 000, 25, 000 или 45, 000, то у третьей должности он может быть завышен.

Это превышает ценность, которую данная должность обеспечивает компании.

Прежде чем корректировать зарплату, сравните ее с рыночной зарплатой — с тем, что другие организации платят работникам с аналогичными обязанностями, ролями и уровнем ответственности. Обратите внимание, что названия должностей в разных организациях могут отличаться. Затем скорректируйте зарплату — если зарплата занижена, ее следует увеличить.

Если зарплаты завышены, их нужно временно оставить на прежнем уровне. Согласно трудовому договору, зарплата не может быть просто уменьшена таким образом. Просто оставьте более высокую зарплату без изменений, увеличив зарплату других сотрудников.

После того как вы уравняли оклады по должностям, установите оклады для каждого класса. Это позволит вам мотивировать сотрудников в пределах одной степени. Сначала укажите среднее значение грейда — средний показатель. Затем расширьте диапазон на 15-30%. Например.

Выполнив основные шаги, постройте итоговую таблицу с окладами и местами для каждого грейда. Введите таблицу результатов в пункты оплаты труда.

Грейдинг как часть системы обучения

Чтобы перейти на следующий грейд, необходимо профессионально развиваться — приобретать конкретные знания и навыки. Для этого необходимо пройти обучение в компании.

Обучение может быть внешним или внутренним по отношению к фирме. Чтобы создать внутреннее обучение, разработайте программу обучения, которая постепенно переводит работников на следующий разряд. Например, сеть футбольных школ ФК «Импульс» создала три программы обучения для тренеров.

Они относятся к разным уровням подготовки. Каждая программа требует в среднем шести месяцев для обучения тренеров и сдачи экзаменов.

Онлайн-платформа Unicraft делает процесс обучения и развития работников простым, удобным и понятным для всех заинтересованных сторон. Используя уровни, вы можете создавать различные программы обучения для каждого класса, развивать навыки ваших работников и переходить на следующий уровень после успешной сдачи экзамена на платформе. Важно, чтобы экзаменационные задания были реальными — важно убедиться, что навыки и поведение работников соответствуют новым стандартам производительности.

Таким образом, обеспечивается непрерывное развитие работника.

Не все довольны

Низкоэффективные работники могут негативно отреагировать на систему грейдов, так как их зарплата может снизиться после пересчета. Поэтому сокращение штата и наем новых сотрудников неизбежны. Однако для компаний это прекрасная возможность выявить неэффективных специалистов.

Цель внедрения справедливой системы работы — создать стимулы для тех, кто хочет развиваться и достигать новых профессиональных высот.

Нет четких целей

Руководители могут не прийти к единому мнению относительно последствий внедрения баллов. Одни хотят снизить заработную плату, другие — создать современную, прозрачную систему, учитывающую реалии рынка. Перед созданием балльной системы необходимо поставить четкие цели и следовать им в процессе подачи заявок.

Затраты на построение системы

Разработка скоринговой системы длится примерно 6-12 месяцев. В этом процессе участвует экспертная комиссия, состоящая из внешних консультантов и сотрудников компании. Кроме того, интегрированная система нуждается в корректировке каждые 1-2 года.

Выводы Скоринговая система — это метод компенсации, используемый в основном в средних и крупных компаниях . Скоринговая система помогает разобраться во множестве позиций, выстроить их и создать прозрачную систему мотивации.

Виды систем грейдов, которые обычно внедряют

На сегодняшний день на практике реализованы следующие рейтинговые системы и их модификации по степени сложности.

Первая степень сложности — система ранжирования должностей. Никаких математических расчетов не требуется. Она может применяться и руководителями предприятий после предварительного обучения.

Она не имеет ничего общего с первоначальным вариантом системы ранжирования. Однако некоторые консультанты в значительной степени применяют ее к российским и украинским СМИ.

Второй уровень сложности — система Эдварда Хэя, которая действительно основана на методе оценок. Однако это не оригинальная версия, а скоринговая система, модифицированная американской консалтинговой фирмой для покупки ЦА. В данной публикации ниже представлена версия (с некоторыми упрощениями для облегчения распознавания).

Эта версия может быть применена к небольшому персоналу.

Третья и четвертая степень сложности — это действительно оригинальные рейтинговые системы, которые попали на российский и украинский рынки, несмотря на защиту от копирайтеров. Эти системы основаны не только на балльно-рейтинговой методике, но и на точных и сложных математических расчетах весов, ступеней, таблиц, таблиц профильной ориентации, графиков и, главное, точном и последовательном следовании этапам методики. .

Эти методы чрезвычайно трудоемки. Их применение длится от шести месяцев до года и предполагает большой объем документации и сопроводительных рекомендаций. Поэтому требуется привлечение внешних консультантов.

Внедрение данной системы вознаграждения делает компании конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынках, повышает прозрачность для инвесторов и тем самым способствует капитализации.

Кроме того, внедрение скоринговой системы позиционирует компании как серьезных игроков на мировом рынке труда и позволяет высококвалифицированным топ-менеджерам и специалистам со всего мира получить работу и сотрудничество.

Скоринговые системы могут стать очень ценным инструментом для формирования структуры вознаграждения, поскольку они оценивают все типы должностей. Критерием оценки должности является степень влияния ее типа на общее положение компании и конечный результат.

В чем отличие тарифной системы от грейдов?

У многих специалистов по вознаграждениям может сложиться впечатление, что рейтинги пропорциональны системе оплаты труда. Несомненно, сходство есть. Более того, и оплата труда, и уровень представляют собой иерархическую структуру должностей, а оплата труда упорядочена по инстанциям продвижения. Однако есть и существенные различия (см. таблицу 1).

Таблица 1: Различия между системами оплаты труда и разрядами

Уровневая система

Уровневая система

Например, в компании, занимающейся интеллектуальным развитием, главным добытчиком денег и прибыли является информатик. Только после него идут офисные сотрудники (юристы, директора и менеджеры располагаются после него . ).

Для каких предприятий подходит система грейдов?

Эта система в первую очередь полезна для крупного и среднего бизнеса. Это связано с тем, что она позволяет осуществлять горизонтальные карьерные маршруты внутри предприятия, в отличие от вертикальных карьерных маршрутов. Например, повышение квалификации и обучение работника может повлиять на его вознаграждение, поскольку фактор знаний выше, а вознаграждение сохраняется, но увеличивается.

Кроме того, большое количество должностей, имеющихся в крупных компаниях, создает ряд проблем. Поэтому предыдущие системы оплаты труда требовали формального назначения должностей, чтобы расположить их в определенном иерархическом порядке. Скоринговая система решает эту проблему.

Какие этапы необходимо преодолеть для внедрения новой системы?

Применение скоринговой системы проходит в несколько этапов.

1. Подготовка рабочих групп и методологических исследований.
2. Разработка документации (концепции, регламенты и т.д.).
3. Оценка работы (анкетирование, интервью, обсуждения).
4. Определение требований к работе, уточнение факторов.
5. Распределение (ранжирование) факторов уровня.
6. Оценка каждого уровня.
7. Оценка тяжести факторов.
8. Расчет количества баллов для каждой позиции.
9. Распределение баллов по каждому уровню.
10. Определение трудовых окладов и расчет отраслей оплаты труда.
11. Составление расписания и анализ результатов.

Пункты 1-3 не рассматриваются в данной публикации, так как являются подготовительными этапами и очень громоздки для объяснения. На этих этапах внедрения системы грейдов рекомендуется прибегнуть к помощи подготовленных внутренних экспертов или внешних консультантов. Это поможет избежать ошибок в дальнейшем.

Далее переходите к основной части системы оценок.

Шаг 4: Определите требования к работе и уточните факторы.

Это один из самых сложных этапов, поскольку он включает в себя выбор основных факторов для каждой работы. Эти факторы должны быть не только понятны, но и оценены по уровню сложности. Необходимо учитывать особенности бизнеса, сектора и требования к работе. В качестве примера возьмем виртуальную компанию.

Первое, что необходимо сделать, — определить общие критерии, по которым будет оцениваться работа.

• Навыки,.
• Знания,.
• Компетентность,.
• Ценность,.
• Сложность,.
• Ответственность и т.д.

Часто необходимо проанализировать факторы по отдельности, чтобы выявить большую глубину и разнообразие и таким образом сделать более точную оценку работы.

Чтобы проиллюстрировать этот момент, возьмем виртуальную компанию с численностью персонала 16 человек.

Наша виртуальная компания определила следующие факторы для оценки работы (Таблица 2).

Что такое грейдинг и зачем он нужен

Сортировка — это классификация и группировка заданий в соответствии с выбранными критериями. Ее основная ценность заключается в том, что она позволяет построить классифицированную структуру из смешанного отика и позиционирования. На основе этой структуры предприятия могут принимать различные решения, такие как.

● как обучать рабочую силу; ●

● критерии и компетенции, необходимые для той или иной группы должностей, ● размер оплаты труда — в сравнении с рынком

сумма, которую нужно платить — как управлять зарплатой по сравнению с рынком; ● сумма денег, которую нужно платить — например, сумма денег, которую нужно платить за определенную группу должностей.

как подходить к целевым горизонтам — например, кто получает полугодовую премию, а кто — квартальную.

как мы оцениваем наших сотрудников.

И наши баллы позволяют нам принимать эти решения на уровне должности, а не на индивидуальной основе.

Чем грейдинг отличается от тарифной системы

Для многих людей балльные системы ассоциируются с вилкой зарплат и системами поощрения. На самом деле, это не всегда так. Классификации должностей могут применяться для разных целей. Рейтинговые системы — это подход к оплате труда, не более того.

Рейтинги похожи на единый тарифно-квалификационный справочник работников и профессий — ЕТК. по сути, это рефракторы одного и того же органа. Однако они распространяются на всю страну.

Потому что они создавались, когда мы жили в экономике, рассчитанной на крупный бизнес. И этот подход постепенно умирает. А выпускники — это определенные компании с подходящей им методологией.

Виды методов построения системы грейдов

Балльно-факторный метод

Это наиболее подробная и продвинутая методология. Она позволяет точно «взвесить» каждую должность и дает больше рамок для обоснования той или иной оценки. В то же время методология оценки является наиболее трудоемкой. Она требует подробного описания должности и правильного выбора факторов оценки.

Можно «открыть колесо заново». Это значит изобрести свой собственный вариант метода оценочных факторов или положиться на тот, который уже был опробован в других компаниях. Ниже приведен упрощенный пример, показывающий, как работает метод.

Во-первых, необходимо выбрать универсальный фактор оценки. Это означает, что он основан на критериях, по которым сгруппированы должности. Например, факторами являются Знания, Навыки, Коммуникация, Степень инноваций и Ответственность.

Для каждого фактора должна быть разработана и описана шкала уровней. Например, шкала «Общение» выглядит следующим образом.

Каждому уровню присваивается определенное количество баллов. Затем необходимо разработать описание должности для каждой позиции и сложить оценки, чтобы получить количественный рейтинг.

На основании оценок должности объединяются в ступени. Например, здесь можно объединить должности бухгалтеров по водоснабжению и главных бухгалтеров.

Метод сопоставления

Этот метод более простой и быстрый, но менее точный — в оценки могут быть внесены предубеждения. Он также более субъективен. У оценщика меньше аргументов, чтобы объяснить, почему та или иная позиция занимает ту или иную степень. Это открывает возможности для манипуляций со стороны начальника.

Суть этого метода заключается в том, что имеющиеся в компании должности нужно сравнить с заданным уровнем. Для каждого уровня существует словесное описание, которое отличает его от других уровней. В целом, этот метод похож на метод баллов, но без баллов.

Оценка работы по этому методу происходит следующим образом. Оценщик приходит к руководителю отдела и говорит: «В соответствии с этим набором критериев опишите все должности, за которые вы отвечаете. За что будет отвечать сотрудник?

Оценщик сопоставляет описание должности с сеткой и определяет степень.

Метод ранжирования по одному признаку

Степень может быть любой — от названия должности, иерархического уровня в компании, количества существующих и т.д. По сравнению с сопоставлением, это еще более быстрый и менее точный способ оценки рабочих мест. Позвольте мне показать вам, как это работает. Например, возьмем функцию «что делают работники» и создадим шкалу.

● Выполнение простой задачи, и

● Выполнение ряда простых функций.

В этом случае оцениваемая позиция не анализируется по ряду факторов, а рассматривается как единое целое. Например, исходя из «калибра» должности, предполагается, что коммерческий директор вовлечен в стратегию продаж, и поэтому он находится на самом высоком уровне. Кроме того, должность часто не анализируется, но человек, занимающий ее, еще больше усиливает предвзятость оценки.

Преимущества и недостатки методов грейдинга

Этапы создания системы грейдов

Целеполагание

Первое, что нужно сделать, это договориться о целях — это самое важное. Когда я работал консультантом, у одного из моих клиентов была проблема. Высшие работники не хотели быть иностранцами. Другими словами, он отказывался брать на себя обязанности и ответственность руководства.

Передо мной была поставлена задача решить эту проблему. Было предложено создать такую шкалу оплаты труда, при которой переход от специалиста к директору обеспечивал бы значительное увеличение дохода. Первая из них заключается в следующем. Если вы хотите зарабатывать больше, станьте менеджером.

Желательно ставить цели на бумаге. Иначе может получиться ситуация, когда вы говорите какие-то слова, а потом бежите применять оценки и через год уже не помните, чего вы добивались.

Выбор методологии оценки должностей

Это важный шаг, и на этом пути есть несколько ответвлений. Для получения готовой методики оценки вы можете обратиться к внешним консультантам, разработать собственную технологию, создать «микс» или взять существующую методику и модифицировать ее под свои нужды.

Анализ и описание должностей

На этом этапе необходимо проанализировать существующее положение в организации и подготовить его описание. Затем эта информация должна быть зафиксирована в какой-либо форме — особенно если речь идет о позициях на вершине управленческой иерархии.

В противном случае могут возникнуть проблемы с согласованием результатов оценки. Например, свяжитесь с лучшим менеджером и расскажите ему, кто и что делает. На основе этого рассказа объясните и проведите оценку.

Следите за тем, чтобы оценка не была в пользу кого-то из высшей администрации — вам придется доказать, что вы правильно интерпретировали рассказ, не сфальсифицировали его и ничего не добавили к нему. Без записи информации это может быть трудно.

Построение грейдов на основе проведенного анализа

В зависимости от методологии, должности должны классифицироваться на основе определенных критериев и факторов. Сходные позиции должны быть сгруппированы по стадиям.

Разработка и внедрение системы оплаты

Заработок служит рамкой, в которой строится шкала заработка.

Например, предположим, что степень включает пять мест в диапазоне 90-120, 000 рублей. Работодатель посмотрел и подтвердил, что ни продаж, ни рекрутинга не было. Следовательно, это нормальный диапазон заработной платы для данной степени. Однако такой подход является ограниченным, поскольку не учитывает внешнюю среду.

Наиболее распространенным способом увязать доходы сотрудников с результатами работы является анализ заработной платы. Поставщики, предлагающие обзоры, структурируют свою информацию по собственным сеткам.

Например, согласно исследованиям, менеджер 16-го уровня должен зарабатывать в среднем 400 000 в месяц. Однако в нашей системе все по-другому, и существует только 12 уровней. Далее, внутренние процедуры должны быть синхронизированы с сортировкой вакансий, предоставляемой провайдером.

При этом многие компании, помогающие своим клиентам сортировкой, также предлагают исследования заработной платы. При использовании этих услуг «руки-гаечные ключи» ничего не нужно согласовывать. Классификации рабочих мест уже синхронизированы.

Предположим, вы изучили обзоры зарплат и обнаружили, что средний месячный доход финансиста, соответствующего вашему 10-летнему студенту, составляет 150 000 °C в Москве. Вы можете установить диапазон зарплат 130, 000-170, 000 °C.

Чтобы убедиться, что все делается правильно, важно отслеживать и анализировать отклонения. Например, в определенной степени сотрудникам следует платить примерно 100, 000, а в большей или меньшей степени — значительно больше. «Избыток» или «плохие» показатели нельзя сразу ставить на место — сначала нужно все прояснить.

Причины расхождений могут быть разными.

1. Нерелевантные опросы о заработной плате. Опрос основан на данных компании — вы же являетесь малым и средним предприятием. Или наоборот.
2. Неправильная интерпретация данных — вы некорректно сравниваете свои процедуры с должностными обязанностями поставщика, подготовившего обзор.
3. Ошибка ранжирования — на самом деле должность имеет более высокий или низкий ранг.

Еще один показатель ошибки — проблемы с трудоустройством персонала. Если значительная часть кандидатов отказывается от работы из-за низкой оплаты труда, стоит присмотреться повнимательнее.

Какие проблемы могут возникнуть при внедрении грейдинга

Введение классификаций должностей чаще всего связано с определением коэффициента оплаты труда по грейдам. Это процесс, благодаря которому заработная плата в организации с течением времени находится в определенных пределах. И на этом этапе может возникнуть сопротивление со стороны работников, особенно среднего и высшего звена.

Люди просто придут к руководителю и скажут, что рейтинг заработной платы неверен, а методология оценки рабочих мест непрозрачна и неоднозначна. Другими словами, все эти жалобы можно сформулировать следующим образом

Большинство проблем имеют корни в проблемах коммуникации и приверженности — отсюда возникает сопротивление.

Участие необходимо на каждом этапе.

1. Вам нужно продать методологию с лучшей администрацией — показать, что она вам подходит и что она решает цели и задачи проекта.
2. Важно, чтобы люди участвовали в сборе должностных инструкций. Это полезно и интересно для самих работников. Это позволяет понять, как другие воспринимают вашу должность и вас самих.
3. Для повышения достоверности оценки можно создать специальный оценочный комитет или аналогичный инструмент, в который приглашаются руководители.

Часто проблемы возникают из-за хорошей коммуникации. Людей информируют о введении баллов, но не рассказывают, почему новая система работает. Из-за недостатка информации сотрудники предполагают худшее — думают, что все направлено на снижение заработной платы. Таким образом, возникает сопротивление переменам.

Что в основе системы

Главный вопрос, на который мне пришлось отвечать как руководителю отдела, был следующим: что является отправной точкой для развития этой системы? В работе каждого специалиста сходятся многие факторы. Это знания, навыки, приверженность, коммуникация и ответственность. Какие из них являются основными при разработке системы оценки?

Во многих технических профессиях на первом месте стоит как знание различных технологий, так и глубина владения каждой из них. Однако можно продавать продукт одного и того же качества на разных уровнях накрутки. Это не определяет качество продукта, только круг специалистов.

Умение использовать свой опыт является важным для развития обширного опыта и широкого спектра навыков эксперта, что позволяет ему выбрать наилучший способ решения проблемы. Для менеджеров, да и для всех профессионалов, необходимо принимать правильные решения в процессе планирования, а для этого требуется опыт использования технологий. Да, опыт важен.

Знания, которые необходимы менеджерам, — это методология. Подход и инструменты, используемые менеджером проекта, определяются методологией, которую он использует. Но разве соблюдение правил делает члена команды лучшим менеджером?

Как вы можете объективно оценить, использует ли человек свои знания и опыт в работе? Или новые технологии — это строчка в резюме и не более того?

Другие экзистенциальные рассуждения

Разные проекты, разные клиенты, разные методологии. Менеджеры, критически важные для эскалации проекта, могут не понимать гибких методов, в то время как PM, критически важные для комбинированной роли Scrum Master, могут не иметь опыта работы над долгосрочными, последовательными проектами. Тем не менее, они могут быть одинаково полезны в самых разных проектах.

В ходе этих размышлений мы захотели создать систему, похожую на диаграмму навыков в Space RPG, показывающую распределение черт каждого специалиста. Система использует круговые диаграммы для определения сильных и слабых сторон, наглядно показывая, как различаются навыки экспертов одного ранга.

Надо основываться на направлениях

Поэтому необходимо в некоторой степени оценить интеграцию, приписав все навыки, которые влияют на ценность экспертов компании по секторам. Затем можно оценить навыки в каждой области и создать диаграмму, показывающую, что блокирует специалиста и его сильные стороны за пределами его степени.

Навыки

Навыки руководителя проекта должны состоять из знаний и умений не только в области управления, но и в области экспертизы, ведущей проект. В нашем случае это компьютерные науки. Как определить, какого типа углубления достаточно для ваших менеджеров? В каких областях необходимо углубляться?

На мой взгляд, для каждого профессионала, чем проще и эффективнее работать и общаться с коллегами, тем больше он погружается в тему. Поэтому, чем лучше менеджер разбирается в разработке, традициях, тестировании и дизайне, тем легче ему управлять проектом, включающим эти процедуры.