Коэффициент текучести кадров (формула расчета)

К. тэк — коэффициент задачи

Q. Y. U. — количество лишних работников

P. SP — средняя численность работников

Высокий показатель отражает частые увольнения и наем новых работников, что приводит к отсутствию стабильности и высоким затратам на поиск и обучение новых работников.

Увольнения, влияющие на коэффициент

• По собственной инициативе
• В связи с отсутствием
• Из-за регулярных нарушений внутреннего трудового распорядка или процедур безопасности.
• Неадекватные результаты аттестации.

Пример расчета

В Институте эстетики «Натали» в январе 2017 года работало 10 чел. администратор, семь сотрудников и два подсобных работника. До следующего месяца уволился один сотрудник; в марте были приняты на работу два сотрудника; с июня по август ушел один низший сотрудник, были приняты три сотрудника и один принимающий сотрудник; с января по август были приняты два сотрудника; с января по август ушел один сотрудник, были приняты три сотрудника и один принимающий сотрудник.

В результате в течение года два сотрудника были уволены и шесть приняты на работу. Используйте этот тип для расчета годового коэффициента текучести кадров.

Найдите среднюю численность работников.

КК = (10 рабочих в январе + феврале + 11 * 3 + 14 * 7): 12 = 12,5

LT = 2 * 100: 12. 5 = 16%.

Коэффициент результата показывает нормальные значения.

Не нужно бояться увольнения сотрудников, так как новые сотрудники могут предложить новые идеи о том, как выполняется работа и как улучшить производительность. В большинстве случаев уходят неэффективные сотрудники, которые не нашли своего места в организации. Кроме того, текучесть кадров приводит к стагнации и останавливает развитие организации.

Причины, которые вызывают увеличение текучести

Оборот определяется

1. Тип бизнеса. Коммерческие организации чаще страдают от текучести кадров, чем производственные компании.
2. Низкая заработная плата. Это одна из основных причин, по которой люди уходят с работы.
3. Расположение крупных городов. В крупных городах больше конкурентоспособных предприятий, из которых работники могут уйти. В маленьких городах альтернатив мало или нет вообще.
4. Отсутствие карьерного роста. Перспективные работники стремятся к профессиональному развитию и продвижению. Если компания не обеспечивает этого, специалисты вынуждены менять организацию.
5. Ненадлежащие условия труда. Сюда относятся ненормированный рабочий день, задержка заработной платы и т.д.
6. Отношения в коллективе и с руководством. Отношения могут быть напряженными из-за чрезмерной критики подчиненных со стороны начальства. Напротив, начальникам необходимо обеспечить дружеские отношения с подчиненными.

Проанализировав причины, приведшие к увольнениям, можно легко определить пути снижения уровня ротации персонала.

Нормативное значение

Коэффициент текучести кадров является коэффициентом и поэтому имеет свое нормативное значение.

• Ниже 3% — стагнация, ниже
• 5% — норма, но
• до 9% — соответствующие нормы, а
• 50% и более — серьезные проблемы.

Однако в разных сферах нормативные значения различны.

• IT — до 10%, до
• производственная деятельность — 16%, и
• коммерческая деятельность — до 30%.

В приведенном примере процентное соотношение вполне нормальное.

При расчете целесообразно учитывать категорию работника, а также сферу деятельности. Как правило, чем выше должность, тем ниже текучесть кадров. Поэтому особенно важно обеспечить карьерный рост.

Меры по стабилизации текучести

Если текучесть кадров очень высокая (более 50%), необходимо как можно скорее исправить ситуацию.

1. Выясните, почему люди уходят. Каждый человек, покидающий компанию, должен быть опрошен индивидуально.
2. Сделайте выводы из ответов в виде оценки конкретных факторов: низкая зарплата, неудобный график и т.д.
3. Составьте план и устраните как можно больше причин для увольнения.
4. Поговорите с сотрудниками, выясните их недовольство работой и договоритесь об улучшении условий. Это повысит доверие со стороны сотрудников и снизит количество увольнений.

Если у вас нет времени на выяснение причин, вы можете сделать следующее.

1. Заработная плата не должна быть ниже, чем у конкурентов вашего города.
2. Обеспечить карьерный рост и профессиональное развитие (например, отправляя сотрудников на тренинги и семинары).
3. Сделайте расписание полезным. Рабочий день может заканчиваться очень медленно, что неудобно для сотрудников. В этом случае можно перенести начало рабочего дня на один час. Это решение должно быть основано на пожеланиях большинства сотрудников.
4. Если предприятие находится в неудобном месте, можно организовать бесплатный трансфер до рабочего места или оплатить аренду.
5. Выявите «беглецов» на этапе отбора кандидатов и найдите опытных людей, которых можно исключить. Убедитесь, что у вас есть люди ответственные и заинтересованные в работе в организации.

Помимо расчета показателей текучести кадров, необходимо предпринять практические шаги для их снижения. Даже если текучесть кадров нормальная, необходимо регулярно проводить собеседования с персоналом для улучшения условий труда.

Что показывает коэффициент

Успех компании зависит от качества и стабильности ее сотрудников. Текучесть кадров — это очень конкретный показатель, который можно легко рассчитать и оценить. Именно поэтому в течение отчетного периода количество уволенных работников равно среднему числу сотрудников.

Что показывает индекс:.

• Стабильность работников на рабочем месте,.
• динамику изменений в численности и составе рабочей силы; и
• когда руководителям, как правило, необходимо менять условия труда и кадровую политику.

Проще говоря, коэффициент ротации показывает, насколько стабильны отношения между работником и работодателем и удовлетворены ли работники условиями труда. Для руководителей это сигнал о необходимости политических кадровых изменений.

Ротация = количество увольнений / среднее количество работников x 100

Текучесть в структурных подразделениях

Тип для расчета текучести кадров очень прост. Вся информация доступна в документации компании. Интерпретация элементов также не вызывает много вопросов. Однако некоторые оттенки серого все же присутствуют. Давайте рассмотрим, как можно превратить годовую текучесть в инструмент повышения эффективности и прибыльности.

Во-первых, при расчете используются не все сокращенные работники, а только две категории: добровольные и добровольно-принудительные. Пенсионеры, сокращенные работники и работники с истекающим срочным трудовым договором не влияют на показатели, так как трудовое недовольство не связано с их условиями труда.

Во-вторых, для уточнения динамики трудового недовольства полезно подсчитать его по разным категориям.

• В рамках отдельных подразделений, на
• В расчете на одного работника.
• По причине прекращения трудовых отношений.

Рассмотрим, как рассчитывается текучесть рабочих мест внутри структурного подразделения. При одних и тех же данных необходим один и тот же общий процент и только в пределах одного раздела. Предположим, что среднее количество сотрудников в отделе маркетинга компании составляет 8 человек.

В течение четырех лет сотрудники покинули отдел, значит, среднее количество сотрудников в отделе маркетинга составляет 8 человек. Расчет: 4/8х100% = 50%. Это очень высокий процент и показывает, что менеджеры должны принять срочные меры по отношению к своим сотрудникам.

По стажу

Древность также является важным фактором при анализе тенденций занятости. Традиционно весь персонал можно разделить на три категории

• Молодые — до одного года, и
• Умеренный — от 1 до 5 лет, и
• Модифицированные — более пяти лет.

Для каждой категории характерны свои причины прекращения трудовых отношений. Высокая доля новых сотрудников говорит о том, что в компании плохо работают механизмы адаптации. Высокая доля увольняемых «промежуточных» работников — признак неприятных условий труда, низкой конкурентоспособности и отсутствия видимой перспективы.

Увольнение стабильных работников связано с их амбициями, внутренними конфликтами или неспособностью реализовать объективные рыночные условия.

В зависимости от причин ухода

Для расчета ставок учитываются только две категории увольнений Инициатива работодателя. Только эти причины имеют значение для кадровой политики, условий труда и управленческих решений. Увольнение по собственному желанию называется активной мобильностью.

Это означает, что работник сам хочет перемен, более высокой оплаты или благоприятных условий труда. Когда работодатель сам увольняет работника, он является пассивным.

В случае более высоких продаж отдел кадров по поручению директоров должен опросить бывшего сотрудника, чтобы выяснить действительные причины расторжения трудового договора. Собранная информация поможет выработать меры по снижению уровня износа.

Если текучесть кадров превышает стандартные цены, руководителям необходимо принять меры